تشير الدراسات الحديثة إلى أن الأثر السلبي للغياب على ربحية الشركات اليوم كبير، حيث تُفقد آلاف ساعات العمل يوميًا. وتُظهر الإحصاءات الحديثة أن متوسط أيام العمل الضائعة سنويًا لكل موظف يبلغ 4.3 أيام، بتكلفة متوسطة قدرها 522 جنيهًا إسترلينيًا لكل موظف. ويُعزى ما يقرب من ثلثي وقت العمل الضائع بسبب الغياب إلى حالات الغياب قصيرة الأجل التي تصل مدتها إلى سبعة أيام.
نستعرض فيما يلي المبادئ الرئيسية لإدارة الغياب بفعالية.
إجراءات جيدة لإدارة الغياب
أكدت غالبية الشركات التي شملها الاستطلاع (94٪) أن تشديد السياسات المتعلقة بمراجعة الحضور له تأثير كبير على التحكم في مستويات الغياب، لا سيما عندما يكون ثلاثة أخماس الغياب بسبب مرض طفيف لمدة تقل عن خمسة أيام.
الفرق بين الغياب قصير الأجل والغياب طويل الأجل
عند إدارة حالات الغياب المرضي، يتعين على أصحاب العمل التمييز بين الغياب قصير الأجل والغياب طويل الأجل. ففي حالة الغياب المتكرر لفترات قصيرة وغير مترابطة ظاهريًا، قد يكون من المناسب اتخاذ إجراء تأديبي بعد إجراء تحقيق مناسب. إلا أن هذا الإجراء غير مناسب في حالة الغياب المرضي طويل الأجل.
إجراءات الغياب قصير الأجل
هناك عدد من الخطوات الرئيسية في إدارة الغياب قصير الأجل.
- ضع إجراءات واضحة يلتزم بها الموظفون، كإجراء مقابلة مع الإدارة المباشرة قبل العودة إلى العمل، واستكمال نماذج الإقرار الذاتي حتى في حالة الغياب ليوم واحد. هذا يضمن إدراك الجميع لوجود نظام مراقبة وتسجيل كامل لغياب الموظفين.
- أنشئ نظامًا لمراقبة الغياب، وراجعه بانتظام لرصد أي اتجاهات جديدة. قد يكون الغياب المتكرر دليلًا على التظاهر بالمرض، ولكنه قد يكون أيضًا عرضًا لمشكلة أعمق. توفر الإحصاءات الملموسة مؤشرات تحذيرية مفيدة لاتخاذ إجراءات مبكرة وتجنب المشاكل في المستقبل.
- ينبغي أن يتولى المدير المباشر للموظف إجراء مقابلات العودة إلى العمل، مما يضمن ظهور أسباب واضحة للتغيب عن العمل. وهذا يتيح للمديرين فرصة الوصول إلى السبب الجذري للغياب، والذي قد يكون عرضًا لمشكلة أعمق.
- إذا كانت المشكلات شخصية وليست متعلقة بالعمل، فيجب على صاحب العمل أن يقرر مقدار المرونة التي هو على استعداد لمنحها لتمكين الفرد من معالجة مشكلته.
- إذا كان هناك احتمال لوجود حالة طبية كامنة، فينبغي على صاحب العمل أن ينظر في طلب تقرير طبي لدعم مستوى الغياب؛ فقد تكون هناك حالة كامنة خفية وقد لا تكون الروابط بالتمييز على أساس الإعاقة واضحة على الفور.
- ينبغي توعية جميع الموظفين بأن أي إساءة استخدام لأحكام الإجازة المرضية ستؤدي إلى اتخاذ إجراءات تأديبية.
- إذا لم يكن هناك سبب طبي وجيه للغياب، فينبغي تقديم المشورة للموظف وإخباره بالتحسن المتوقع وتحذيره من العواقب في حالة عدم حدوث أي تحسن.
- إذا كانت هناك أسباب طبية للغياب، فضع في اعتبارك أي روابط بقانون المساواة لعام 2010، على سبيل المثال، هل يرتبط الغياب بمواعيد المستشفى أو العلاج المطلوب؛ إذا كان الأمر كذلك، فإن صاحب العمل مطالب بإجراء تعديلات معقولة تشمل السماح بإجازة للعلاج.
- إذا وصل الوضع إلى مرحلة تستدعي فصل الموظف دون وجود حالة طبية محددة، فقد يكون الفصل بسبب سوء السلوك. في هذه الحالة، يجب على صاحب العمل إثبات اتباع إجراءات عادلة، مع مراعاة طبيعة المرض ومدته، وسجل الخدمة السابق، وأي تحسن في سجل الحضور.
- إذا كان لدى الموظف حالة طبية معترف بها لا تُصنّف كإعاقة، ولكن نسبة غيابه مرتفعة بشكل غير مقبول، فقد يكون من الممكن فصله بشكل عادل لسبب جوهري آخر بعد اتباع الإجراءات القانونية اللازمة. ومرة أخرى، تُعدّ مدة الخدمة وتوافر فرص عمل بديلة مناسبة من العوامل المهمة التي يجب مراعاتها قبل اتخاذ القرار.
إجراءات الغياب طويل الأمد
تشمل الخطوات الرئيسية في إدارة الغياب طويل الأمد ما يلي:
- تُعد إجراءات الغياب والمتابعة ومقابلات العودة إلى العمل بنفس أهمية إجراءات الغياب قصير الأجل.
- من الحكمة دائماً الحصول على استشارة طبية لتقييم ما إذا كانت حالة الموظف تُعدّ إعاقة، وكذلك قدرة الموظف على أداء دوره في المستقبل.
- من المهم تحديد المعلومات المطلوبة من التقرير الطبي بدقة، على سبيل المثال طبيعة المرض، وقدرة الفرد على أداء دوره، مع تقديم وصف تفصيلي للمسؤوليات، والمدة الزمنية المتوقعة للمرض، وأي تعديلات معقولة من شأنها أن تخفف من حدة الوضع.
- فور استلام التقرير الطبي، ينبغي إجراء عملية تشاور ومناقشة مع الشخص المعني (زيارة للاطمئنان على صحته) وفقًا لأي توصية من الطبيب.
- من المهم الاستماع إلى مقترحات الموظف بشأن عودته إلى العمل
- إذا كان سبب المرض مرتبطًا بالعمل، فينبغي التحقق من السبب الجذري. ينبغي على أصحاب العمل مناقشة سبل الحد من العوامل المؤثرة، كزيادة الدعم أو التدريب أو إعادة توزيع المهام. هل يمكن للموظف العودة إلى العمل تدريجيًا أو بدوام جزئي لفترة قصيرة؟
- يجب التأكد من تسجيل جميع الخطوات كتابيًا لتأكيد ما هو متوقع من الموظف، وكذلك الخطوات التي سيتخذها صاحب العمل، حتى لا يكون هناك أي لبس، وحتى تُعتبر جميع الإجراءات المتخذة معقولة.
- إذا كان سيتم فصل الموظف فمن المرجح أن يكون ذلك على أساس الكفاءة، ومع ذلك ستكون هناك حاجة إلى توخي الحذر لضمان مراعاة جميع متطلبات قانون المساواة لعام 2010 ولإثبات أن إجراءً عادلاً قد تم اتخاذه.
تعريف الإعاقة
يمكن تقسيم تعريف ما يشكل إعاقة إلى ثلاثة أجزاء:
- يجب أن يكون الموظف يعاني من إعاقة جسدية أو عقلية
- يجب أن يكون للعجز تأثير كبير على القدرة على القيام بالأنشطة اليومية المعتادة، والتي تشمل أشياء مثل استخدام الهاتف، أو قراءة كتاب، أو استخدام وسائل النقل العام. ويُقصد بكلمة "كبير" أكثر من مجرد تأثير طفيف أو تافه.
- يجب أن يكون التأثير طويل الأمد، بمعنى آخر، أن يكون قد استمر بالفعل لمدة 12 شهرًا على الأقل أو من المحتمل أن يستمر لهذه المدة.
يتضمن قانون المساواة لعام 2010 حماية جديدة من التمييز الناجم عن الإعاقة. ويشمل ذلك التمييز غير المباشر، والتمييز المرتبط بالإعاقة، والتمييز القائم على التصور.
التمييز الناجم عن الإعاقة
يُعتبر الشخص مُمارساً للتمييز ضد شخص من ذوي الإعاقة إذا:
الشخص الذي يعامل الشخص المعاق معاملة غير مواتية بسبب شيء نشأ نتيجة لإعاقة الشخص المعاق، ولا يستطيع الشخص إثبات أن المعاملة وسيلة متناسبة لتحقيق هدف مشروع.
ومع ذلك، لا ينطبق هذا إذا أثبت الشخص أنه لم يكن يعلم، ولم يكن من المتوقع بشكل معقول أن يعلم، أن الشخص المعاق لديه الإعاقة.
تعديلات معقولة
إذا كشف تقرير طبي عن وجود إعاقة، فإنه وفقًا لقانون المساواة، يقع على عاتق صاحب العمل واجب إجراء تعديلات معقولة. وهذا يشمل نطاقًا واسعًا، وقد يتضمن تعديلات مادية في مكان العمل أو توفير معدات لمساعدة الموظف على أداء مهامه. كما قد يشمل تعديلات على الوظيفة نفسها، كإلغاء بعض المهام وإعادة توزيعها، أو تغيير ساعات العمل أو مكانه، أو توفير تدريب وإشراف إضافيين. وقد يشمل أيضًا النقل إلى أي وظيفة شاغرة أخرى، شريطة أن يكون الموظف مؤهلًا.
بمعنى آخر، يتطلب الأمر من صاحب العمل اتخاذ عدد كبير من الخطوات إذا أراد إثبات الفصل العادل بسبب عدم الكفاءة فيما يتعلق بموظف تغيب لفترة طويلة بسبب المرض.
