Des études récentes indiquent que l'impact négatif de l'absentéisme sur la rentabilité des entreprises est aujourd'hui considérable, avec des milliers d'heures de travail perdues chaque jour. Des statistiques récentes montrent qu'en moyenne, chaque employé perd 4,3 jours de travail par an, pour un coût médian de 522 £ par employé. Environ deux tiers du temps de travail perdu en raison de l'absentéisme sont imputables à des absences de courte durée, n'excédant pas sept jours.
Nous examinons ci-dessous les principaux principes d'une gestion efficace des absences.
bonnes procédures de gestion des absences
La majorité des entreprises interrogées (94 %) confirment que le renforcement des politiques de contrôle de la présence a une influence majeure sur le contrôle des niveaux d’absentéisme, en particulier lorsque les trois cinquièmes de toutes les absences sont dues à des maladies mineures d’une durée inférieure à cinq jours.
La différence entre absence de courte et de longue durée
En matière de gestion des absences pour maladie, les employeurs doivent distinguer les absences de courte durée des absences de longue durée. Si l'absence se caractérise par des arrêts maladie courts mais répétés et apparemment sans lien entre eux, des mesures disciplinaires peuvent être envisagées après une enquête approfondie. Toutefois, cette approche n'est pas adaptée à la gestion des absences pour maladie de longue durée.
procédures d'absence de courte durée
La gestion des absences de courte durée comporte plusieurs étapes clés.
- Mettez en place une procédure claire que les employés doivent suivre, par exemple un entretien de retour au travail avec leur responsable hiérarchique et le remplissage d'une attestation sur l'honneur, même pour une seule journée d'absence. Ainsi, chacun sera informé du suivi mis en place et les absences seront intégralement consignées.
- Mettez en place un système de suivi des absences et analysez-le régulièrement afin de déceler les tendances émergentes. Des absences fréquentes peuvent être le signe d'une simulation de maladie, mais aussi le symptôme d'un problème plus profond. Des statistiques concrètes peuvent fournir des signaux d'alerte utiles pour inciter à une intervention rapide et éviter les problèmes futurs.
- Les entretiens de retour au travail doivent toujours être menés par le responsable hiérarchique direct de la personne concernée, ce qui permettra de faire émerger clairement les raisons de l'absence. Cela donnera aux responsables l'opportunité d'identifier la cause profonde de l'absence, qui pourrait être le symptôme d'un problème plus sous-jacent.
- Si les problèmes sont d'ordre personnel et non liés au travail, l'employeur doit décider du degré de flexibilité qu'il est prêt à accorder pour permettre à la personne concernée de régler son problème.
- S’il existe un problème de santé sous-jacent, l’employeur devrait envisager de demander un rapport médical pour justifier le niveau d’absence ; il peut y avoir un problème de santé sous-jacent caché et les liens avec la discrimination fondée sur le handicap peuvent ne pas être immédiatement apparents.
- Il convient d'informer tous les employés que tout abus des dispositions relatives aux indemnités de maladie entraînera des mesures disciplinaires.
- S’il n’existe aucune raison médicale valable justifiant les absences, le salarié doit être conseillé, informé des améliorations attendues et averti des conséquences en cas d’absence d’amélioration.
- Si l'absence est justifiée par des raisons médicales, il convient d'examiner tout lien avec la loi de 2010 sur l'égalité (Equality Act 2010). Par exemple, l'absence est-elle liée à des rendez-vous ou à un traitement hospitalier requis ? Si tel est le cas, l'employeur est tenu de procéder à des aménagements raisonnables, notamment en accordant un temps de congé pour le traitement.
- Si la situation conduit à un licenciement sans motif médical avéré, celui-ci peut être fondé sur une faute grave. Dans ce cas, l'employeur doit démontrer le respect d'une procédure équitable, prenant en compte la nature et la durée de la maladie, l'historique de service et toute amélioration du taux de présence.
- Si le salarié souffre d'une affection médicale reconnue qui ne constitue pas un handicap, mais que son taux d'absentéisme est excessivement élevé, un licenciement pour motif valable peut être envisagé après respect de la procédure légale. L'ancienneté et la possibilité de trouver un emploi alternatif approprié sont des facteurs pertinents à prendre en compte avant de prendre une décision.
Procédures d'absence de longue durée
Les principales étapes de la gestion des absences de longue durée comprennent :
- Les procédures d'absence, le suivi et les entretiens de retour au travail sont tout aussi importants que dans le cas d'une absence de courte durée
- Il est toujours prudent de recueillir un avis médical afin d'évaluer si l'état de santé de l'employé constitue une incapacité et sa capacité à continuer d'exercer ses fonctions
- Il est important de préciser les informations requises dans le rapport médical, par exemple la nature de la maladie, la capacité de la personne à assumer son rôle (après avoir fourni une description détaillée de ses responsabilités), la durée probable de la maladie et tout aménagement raisonnable susceptible d'améliorer la situation
- Dès réception des preuves médicales, une consultation et un entretien avec la personne concernée (visite de suivi) doivent être organisés, sous réserve des recommandations du médecin
- Il est important d'écouter les propositions des employés concernant leur retour au travail
- Si la maladie est d'origine professionnelle, il convient d'en rechercher la cause profonde. L'employeur devrait envisager des solutions pour atténuer les facteurs aggravants, comme un soutien accru, des formations ou une réorganisation des tâches. Le salarié pourrait-il reprendre le travail progressivement ou à temps partiel pendant une courte période ?
- Veillez à ce que toutes les étapes soient consignées par écrit afin de confirmer les attentes envers l'employé et les mesures que l'employeur compte prendre, pour éviter toute confusion et garantir que toutes les actions entreprises soient considérées comme raisonnables
- Si le salarié doit être licencié, ce sera probablement pour insuffisance de compétences ; toutefois, il conviendra de veiller à ce que toutes les exigences de la loi de 2010 sur l'égalité aient été prises en compte et de démontrer qu'une procédure équitable a été suivie.
Définition du handicap
La définition de ce qui constitue un handicap peut être divisée en trois parties :
- L'employé doit souffrir d'une déficience physique ou mentale
- Le handicap doit avoir un impact important sur la capacité à accomplir les activités quotidiennes normales, comme utiliser un téléphone, lire un livre ou prendre les transports en commun. « Important » signifie plus qu'un handicap mineur ou insignifiant
- L'effet doit être durable, autrement dit avoir déjà duré au moins 12 mois ou être susceptible de durer aussi longtemps.
La loi de 2010 sur l'égalité (Equality Act 2010) comprend une nouvelle protection contre la discrimination fondée sur le handicap. Cela inclut la discrimination indirecte, la discrimination par association et la discrimination par perception.
Discrimination fondée sur le handicap
Une personne discrimine une personne handicapée si :
Une personne traite une personne handicapée de manière défavorable en raison d'un élément découlant du handicap de cette personne, et cette personne ne peut démontrer que ce traitement constitue un moyen proportionné d'atteindre un objectif légitime.
Toutefois, cette disposition ne s'applique pas si une personne démontre qu'elle ignorait, et qu'il était raisonnable de ne pas pouvoir s'attendre à ce qu'elle sache, qu'une personne handicapée était atteinte d'un handicap.
Aménagements raisonnables
Si un rapport médical atteste d'un handicap, conformément à la loi sur l'égalité, l'employeur a l'obligation de procéder à des aménagements raisonnables. Cette obligation est assez large et peut comprendre des aménagements physiques des locaux ou la mise à disposition d'équipements pour aider le salarié à exercer ses fonctions. Elle peut également concerner le poste lui-même, par exemple en supprimant certaines tâches et en les réattribuant, en modifiant les horaires ou le lieu de travail, ou encore en proposant des formations et un encadrement supplémentaires. Un transfert à un autre poste vacant, sous réserve d'adéquation au profil du salarié, peut également être envisagé.
Autrement dit, un certain nombre de démarches sont requises de la part de l'employeur s'il veut établir un licenciement équitable pour inaptitude à l'égard d'un employé absent pour une longue période de maladie.
