Estudios recientes indican que el impacto negativo del absentismo en la rentabilidad empresarial actual es significativo, con miles de horas de trabajo perdidas cada día. Estadísticas recientes muestran que se pierde un promedio de 4,3 días al año por empleado, con un coste medio de 522 libras esterlinas por empleado. Aproximadamente dos tercios del tiempo de trabajo perdido por absentismo se deben a ausencias de corta duración, de hasta siete días.
A continuación analizamos los principios fundamentales para una gestión eficaz del absentismo.
Buenos procedimientos de gestión de ausencias
La mayoría de las empresas encuestadas (94%) confirman que el endurecimiento de las políticas de revisión de asistencia tiene una gran influencia en el control de los niveles de ausentismo, en particular cuando tres quintas partes de todas las ausencias se deben a enfermedades menores de menos de cinco días de duración.
La diferencia entre ausencia de corta y larga duración
Al gestionar las ausencias por enfermedad, los empleadores deben distinguir entre ausencias de corta y larga duración. Cuando las ausencias son breves, pero persistentes y aparentemente inconexas, tras una investigación adecuada, podrían ser pertinentes las medidas disciplinarias. Sin embargo, esta no es la medida adecuada para la gestión de las ausencias por enfermedad de larga duración.
Procedimientos de ausencia de corta duración
Hay una serie de pasos claves para gestionar las ausencias de corto plazo.
- Establezca un procedimiento claro que los empleados deben seguir, por ejemplo, mediante una entrevista de reincorporación al trabajo con la gerencia y la cumplimentación de formularios de autocertificación, incluso para un solo día de ausencia. Esto garantizará que todos estén al tanto de la supervisión y de que existe un registro completo de las ausencias.
- Establezca un sistema de monitoreo del ausentismo y revíselo regularmente para detectar tendencias emergentes. Las ausencias frecuentes podrían ser evidencia de simulación, pero también podrían ser síntoma de un problema más profundo. Las estadísticas tangibles pueden proporcionar señales de alerta útiles para impulsar la acción temprana y evitar problemas en el futuro.
- Las entrevistas de reincorporación al trabajo siempre deben ser realizadas por el superior inmediato del empleado, lo que garantizará que se expliquen claramente las razones de la ausencia. Esto permitirá a los gerentes identificar la causa raíz de una ausencia, que podría ser síntoma de un problema más profundo.
- Si los problemas son personales y no están relacionados con el trabajo, el empleador debe decidir el grado de flexibilidad que está dispuesto a brindar para permitir que la persona aborde su problema.
- Si puede haber una condición médica subyacente, el empleador debe considerar solicitar un informe médico para respaldar el nivel de ausencia; puede haber una condición subyacente oculta y los vínculos con la discriminación por discapacidad pueden no ser inmediatamente aparentes.
- Todos los empleados deben ser conscientes de que cualquier abuso de las disposiciones sobre pago por enfermedad dará lugar a medidas disciplinarias.
- Si no hay una buena razón médica para las ausencias, se debe asesorar al empleado y decirle qué mejora se espera y advertirle de las consecuencias si no se observa ninguna mejora.
- Si hay razones médicas para la ausencia, considere cualquier vínculo con la Ley de Igualdad de 2010, por ejemplo, ¿la ausencia está relacionada con citas hospitalarias o tratamientos requeridos? Si es así, el empleador está obligado a hacer ajustes razonables que incluyan permitir tiempo libre para el tratamiento.
- Si la situación llega a un punto en el que el empleado debe ser despedido y no existe una condición médica definida, puede ser por mala conducta. En este caso, el empleador debe demostrar que se ha seguido un procedimiento justo, considerando la naturaleza y duración de la enfermedad, el historial de servicio y cualquier mejora en el registro de asistencia.
- Si el empleado tiene una condición médica reconocida que no constituye una discapacidad, pero su tasa de ausentismo es inaceptablemente alta, podría ser posible despedirlo justamente por alguna otra razón sustancial tras seguir el debido proceso. La antigüedad y la disponibilidad de un empleo alternativo adecuado son factores relevantes a considerar antes de tomar una decisión.
Procedimientos de ausencia de larga duración
Los pasos clave para gestionar el ausentismo de larga duración incluyen:
- Los procedimientos de ausencia, el seguimiento y las entrevistas de reincorporación al trabajo son tan importantes como en el caso de una ausencia de corta duración
- Siempre es prudente obtener asesoramiento médico para evaluar si la condición del empleado equivale a una discapacidad y también la capacidad del empleado para desempeñar su función en el futuro
- Es importante ser específico sobre la información requerida del informe médico, por ejemplo, la naturaleza de la enfermedad, la capacidad del individuo para desempeñar su función, haber proporcionado una descripción detallada de las responsabilidades, el tiempo que probablemente durará la enfermedad y cualquier ajuste razonable que pueda aliviar la situación
- Al recibir la evidencia médica, se debe realizar un proceso de consulta y discusión con el individuo (visita de bienestar) sujeto a cualquier recomendación del médico
- Es importante escuchar las propuestas del trabajador para su reincorporación al trabajo
- Si la causa de la enfermedad está relacionada con el trabajo, se debe investigar la causa raíz. Los empleadores deben analizar maneras de reducir los factores influyentes, por ejemplo, mediante mayor apoyo, capacitación o reasignación de funciones. ¿Podría el empleado reincorporarse al trabajo de forma escalonada o a tiempo parcial por un período breve?
- Asegúrese de que todos los pasos se registren por escrito para confirmar lo que se espera del empleado y también qué pasos va a tomar el empleador, de modo que no haya confusión y todas las acciones tomadas se consideren razonables
- Si se va a despedir al empleado, es probable que se haga sobre la base de su capacidad, pero será necesario tener cuidado para garantizar que se hayan considerado todos los requisitos de la Ley de Igualdad de 2010 y demostrar que se ha llevado a cabo un procedimiento justo.
Definición de discapacidad
La definición de lo que constituye una discapacidad se puede dividir en tres partes:
- El empleado debe sufrir una discapacidad física o mental
- La discapacidad debe tener un efecto sustancial en la capacidad para realizar actividades cotidianas normales, como usar el teléfono, leer un libro o usar el transporte público. "Sustancial" significa algo más que leve o trivial
- El efecto debe ser a largo plazo, es decir, haber durado al menos 12 meses o ser probable que dure tanto tiempo.
La Ley de Igualdad de 2010 incluye nuevas protecciones contra la discriminación por discapacidad. Esto incluye la discriminación indirecta, la discriminación asociativa y la discriminación por percepción.
Discriminación derivada de la discapacidad
Una persona discrimina a una persona discapacitada si:
una persona trata a una persona discapacitada de manera desfavorable debido a algo que surge como consecuencia de la discapacidad de la persona discapacitada, y la persona no puede demostrar que el trato es un medio proporcionado para lograr un objetivo legítimo.
Sin embargo, esto no se aplica si una persona demuestra que no sabía, y no se podía razonablemente esperar que supiera, que una persona discapacitada tenía la discapacidad.
Ajustes razonables
Si un informe médico identifica una discapacidad, de acuerdo con la Ley de Igualdad, el empleador tiene la obligación de realizar ajustes razonables. Esto es bastante amplio y puede implicar adaptaciones físicas en las instalaciones o la provisión de equipo para ayudar al empleado a desempeñar sus funciones. También puede implicar ajustes en el puesto en sí, como la eliminación y reasignación de ciertas funciones, cambios en el horario o el lugar de trabajo, o la provisión de capacitación y supervisión adicionales. También puede incluir el traslado a cualquier otro puesto vacante, sujeto a la idoneidad.
En otras palabras, se requieren varios pasos por parte del empleador si desea establecer un despido justo por incapacidad en relación con un empleado que ha estado ausente por un largo período de enfermedad.
